Новости

В гостиничной практике существует множество приемов увеличения текущей доходности предприятия. Один из наиболее часто используемых- это так называемый метод управления доходами, направленный на оптимизацию финансовой отдачи от продаж номерного

Обычный перечень действий, с помощью которых достигается подобная оптимизация, не сложен, как и все гениальное. Основной принцип – продавать одни и те же номера по разным ценам разным группам потребителей. Но это суть процесса, в реальной жизни все сложнее, поскольку клиента нужно убедить в том, что во всех случаях он платит адекватную цену, за оказываемые услуги. Для подтверждения этого вывода можно привести пример из смежной отрасли, где yield management давно обосновался и стал привычным явлением. При использовании услуг авиакомпании никого не удивляет, что на одном и том же самолете, в одном и том же классе и по одному и тому же направлению можно путешествовать за различные деньги. Разница в цене на билеты доходит до 100 и более процентов. И это уже никого не удивляет, потому что с здесь все более или менее ясно: чем ниже стоимость перелета, тем больше финансовые риски для клиента: невозможность аннуляции билета, более строгие требования по планированию полета (предварительное бронирование с точными датами, которые не меняются, установление минимума пребывания в стране и т.д.). Принцип такой – хочешь получить скидку, планируй полет заранее или объединяйся в группу, что и делают большинство туристов. А деловым людям, принимающим решение в последний момент,  придется доплачивать за возможность улететь «в последнюю минуту». Два различных сегмента – два тарифных плана.

В гостиничном бизнесе, если подходить к нему с точки зрения управления доходами, должна наметиться практика, аналогичная той, которой придерживаются авиакомпании. Иными словами, менеджеры гостиниц должны сегментировать свою клиентскую базу, выделяя в ней гостей с четко выраженными характеристиками спроса. Процесс сегментации идет параллельно с процессом тарификации, то есть составлением для существующих клиентских групп особых ценовых условий или тарифов, где последние играют роль специальной цены, применение которой связано с соблюдением ряда обязательных требований. Эти условия, или тарифные барьеры, препятствуют смешению тарифных планов, иными словами, если какие-то условия не соблюдены, то специальной цены клиент не получает. Специальная цена ассоциируется со скидками, объем которых зависит от множества факторов, но в любом случае она ниже, чем полный тариф.

Предлагая различным клиентским группам одни и те же номера по разным ценам, гостиничный управленец, использующий методику управления доходами, пытается достичь такого состояния, когда клиент купит номер по самой потенциально высокой цене из того, что он готов заплатить. Для управления доходами важно, чтобы большая часть номерного фонда гостиницы продавалась бы по предварительному бронированию, при этом предполагается, что клиент поощряется к этому скидками. Да и в целом на том рынке, где эта система менеджмента вводится, имеется высокая конкуренция, а загрузка гостиниц «стремится к 100%». Тогда продажа  каждого дополнительного номера уже искусство, и финансовая отдача от предотвращения потерь от поздних аннуляций тоже становится весьма ощутимым результатом.  С поздними аннуляциями, порождающими недозагрузку отелей, борются с помощью «овербукинга», входящего в повседневную практику продаж.

Теперь посмотрим на российскую действительность и попытаемся проследить, какие методы повышения доходов от продажи гостиничных номеров практикуются на просторах нашей необъятной страны и как они согласуются с описанными выше способами.

Первый парадокс, с которым сталкивается независимый эксперт, анализирующий особенности «востока и запада» (yield management ассоциируется, конечно, с западными технологиями продаж), это особенности нашего отечественного бронирования. Как было отмечено выше, в международной практике принято поощрять клиентов приобретать услуги размещения заранее, или, хотя бы, заранее ставить гостиницу в известность о таком намерении. За это клиент, забронировавший номер, обычно получает скидку. В России все не так: за бронирование он доплачивает гостинице 25% от стоимости ночевки. При этом даже практикуются такие отношения, когда гостиница отказывается от взимания этих платежей, рассматривая сей процесс как «скидку» для приоритетных клиентских категорий. Наценка за «бронь» – типичный пережиток советских времен, когда средства размещения были практически недоступны без предварительной заявки. Тогда, действительно, отель шел навстречу клиенту, «придерживая» для него дефицитные комнаты. Не удивительно, что эта услуга оплачивалась. Да, как сказал философ: «все течет, но ничто не меняется…»

Остап Бендер, как известно, знал множество способов «относительно честного отъема денег». Похоже, что кое-какие средства из его арсенала приняты на вооружение российскими хотельерами. Например, расчетный час. Всем известно, что клиент, заехавший в гостиницу накануне, к 12 часам должен оставить номер, если не намерен платить за следующие сутки пребывания. Обычно гостиница контролирует только срок выезда, по крайней мере, это следует из опыта зарубежных путешествий. В России, если вы заехали в гостиницу до начала расчетного часа, вам предлагается дополнительно оплатить ваше проживание, так как считается, что вы превышаете суточный лимит. Даже в том случае, когда клиент приезжает в гостиницу в 11 часов утра, чтобы покинуть ее следующим утром часов так в 7-8, ему предлагают сделать определенную доплату к суточной цене номера. Некоторые гости, имеющие возможность дождаться расчетного часа вне стен гостеприимного отеля, рискуют лишиться брони, если бдительное око администратора «высмотрит» их в окрестностях здания: «Ну и жулики, номер бронируют вчерашним днем (до расчетного часа), а сами норовят сегодня поселиться!». Объяснения бесполезны: не нравятся вам наши правила, ночуйте на вокзале – вот и вся логика.

Прочие атрибуты yield management ’а, такие как тарифная политика, поздние аннуляции, овербукинг и «клиенты no-show и go-show, также далеки от реальной практики продаж, как и само заморское слово со всем тем, что за ним стоит. «Мы всех своих клиентов знаем. Аннуляции у нас, конечно, бывают, но потери от них сведены к минимуму: «свои» клиенты всегда заранее «отзвонят» и предупредят о переносе даты заезда. Они же в этом кровно заинтересованы: если что, мы их у себя больше не поселим».

«Отлучение» от единственной более или менее приличной гостиницы если не катастрофа, то только для хорошо экипированных молодых ребят, привыкших ночевать под открытым небом. Кстати, такой случай был в Магнитогорске – бригаде промышленных альпинистов клиент, для которого они прибыли на Урал, снял, как положено, чуть ли не лучший отель, имевшийся в городе. Правда, к номерам в нагрузку там «шли» огромные черные тараканы – кукарачи… Безобидные, в целом, животные, но «брезгливые» москвичи предпочли разбить лагерь в гостиничном скверике.

Приведенные примеры убедительно показывают, что живительное веяние конкуренции не донеслось еще до российской глубинки, а пока это так, местные гостиницы будут продолжать управлять доходами на старый лад.