Новости

Кстати, разделять владение и управление — стандартная мировая практика гостиничного дела. Например, в распоряжении Marriott International во всем мире 3,8 тыс. объектов, из них только 2% — в собственности или долгосрочной аренде (данные отчета за 2012 год).

«Новые русские отельеры» в конце 1990-х начинали с редевелопмента любых объектов недвижимости, которые только возможно превратить в гостиницу. В ход шли заброшенные пионерлагеря, турбазы, пансионаты и дома рыбака. Один из первопроходцев рынка — основатель Heliopark Group Александр Гусаков — в 1999 году для начала выкупил и реконструировал санаторий Мособлинжстроя в Подмосковье. «Старт получился очень низким: денег на то, чтобы скупать качественные активы, не было, — говорит Гусаков. — Поэтому мы с самого начала стремились к тому, чтобы только управлять отелями, как это делают западные управляющие компании, которые сами почти не владеют недвижимостью. Однако для начала нужно было приобрести опыт. Нельзя же было прийти к собственнику отеля и сказать ему: вот они мы — управляющая компания, у которой пока нет ни одного объекта». Второй свой объект Александр Гусаков получил в управление в 2003-м, выкупив в нем долю в 25% (сейчас это Heliopark Thalasso в Звенигороде), а третий достался ему уже «чисто» — по договору управления (гостиница «Приморская» в Сочи). «Появился опыт, и нам поверили», — говорит отельер. Дальше дело пошло гораздо легче. Сейчас стратегический план снижения доли отелей в собственности по мере развития сети выполнен на сто процентов: сеть состоит из восьми отелей, ни одним из которых управляющая компания не владеет на правах собственности.

Основатели компании AMAKS первый свой объект размещения приобрели почти случайно. «Начали заниматься гостиницей на уровне здравого смысла — и поняли, что этот бизнес дает хорошую отдачу, если в него вкладывать усилия», — говорит Дмитрий Златкин. Кстати, на рынке сейчас признают, что из тех первых «Гелиопарков», как из гоголевской «Шинели», вышло немало менеджеров, связавших потом свою карьеру с сетевой индустрией гостеприимства. Их можно обнаружить, в частности, среди топов в Marco Polo Hotel Management и «ГОСТ Менеджмент»; отелями AMAKS на первом этапе также управлял выходец оттуда. «Для AMAKS в свое время «Гелиопарк» был практически кузницей кадров», — отмечает Екатерина Гаранина, гендиректор управляющей компании «Аккорд Менеджмент Групп». Для многих отельеров новой волны первоначальный интерес к гостиничному бизнесу стал следствием интереса к объектам недвижимости. В 1990-е годы пермские бизнесмены Дмитрий Златкин, Валерий Гараев и Александр Аспидов владели довольно пестрым набором производственных активов: две крупных птицефабрики, чулочно-перчаточная фабрика, нефтехимические и строительные предприятия. В какой-то момент они консолидировали пакет акций гостиницы «Турист». «Начали заниматься этой гостиницей на уровне здравого смысла — и поняли, что этот бизнес дает хорошую отдачу, если в него вкладывать усилия», — говорит Дмитрий Златкин. Так и появилась управляющая компания AMAKS. Уровень конкуренции (да и «уровень конкурентов») на первых порах был такой, что здравого смысла оказывалось достаточно, чтобы прилично наладить дело в масштабах отдельно взятого отеля. Потом к здравому смыслу понадобилось добавлять лучшие зарубежные практики и опыт — особенно когда возникла сеть. Новые отельеры, следуя рыночной логике, почти все облюбовали себе средний ценовой сегмент — отели категории три и четыре звезды. Сегмент это массовый, а дефицит номерного фонда здесь очевидный. Пять звезд в России — дорогая «игрушка», а сама эта категория — скорее вотчина западных управляющих компаний. Экономкласс невыгоден из-за высоких цен на недвижимость. «Так что бизнес-отели сегодня наиболее выгодны и интересны, — комментирует Виталий Шпаков, совладелец Marco Polo Hotel Management (в управлении — три отеля в Подмосковье и Санкт-Петербурге). — Яркий узнаваемый бренд можно построить именно в сегменте городских бизнес-отелей, не имеющих такой сезонности, как курортные».

Дмитрий Златкин говорит, что в случае с AMAKS на выбор формата повлиял личный опыт партнеров по бизнесу. В поездках за рубеж они нередко останавливались в демократических трехзвездочных отелях. Нравилось все, кроме отсутствия развлекательной инфраструктуры. «Ну нечего там было делать по вечерам! — говорит Златкин. — Разве, как при советской власти, на газетке в номере колбасу нарезать». Поэтому концепт своих российских отелей создавали, исходя из собственных представлений. «Наша концепция — трехзвездочные номера и четырех-пятизвездочные услуги», — формулирует Златкин. То есть бизнес-отели с небольшими номерами туркласса и развитой рекреационной составляющей — ресторан, дискотека, бар, бильярдная и т. д. Это позволяло повысить загрузку отеля в выходные дни, когда поток деловых туристов спадает. Действовали партнеры так: скупали в центрах городов действующие гостиницы с уже существующими клиентскими и денежными потоками и узнаваемостью в городе (то, что репутация у бывших советских гостиниц часто была неблестящая, не пугало) и проводили реконструкцию. Все объекты приобретали с рынка, часто — на торгах. «И никакого административного ресурса! — предупреждает лишние вопросы Дмитрий Златкин. — Мне наш бизнес как раз нравится тем, что мы не сконцентрированы в одном регионе, работаем по всей стране. А административный ресурс во всех регионах иметь невозможно». По его опыту, часто серьезной конкуренции за объекты вообще не возникает. В свое время партнеры без особого труда купили на торгах у «Газпрома» отель в Новом Уренгое: на него был лишь один претендент. Притом что отель — чуть ли не единственный в городе. В таких условиях, полагает Златкин, есть все шансы окупить этот объект за 3–4 года вместо обычных 7–8.

Так ли все просто, получится ли? «Строят же люди пятизвездочный отель в Кабуле с заоблачными ценами, — парирует Златкин. — При отсутствии конкуренции не важно, богатая страна или бедная». В регионах покупка здания гостиницы с фондом более 150 номеров обходилась в среднем в 200–300 млн рублей, говорит он. В реконструкцию каждого номера вкладывали 550 тыс. рублей, включая все оборудование и обстановку. Сегодня компания владеет отелями в 20 городах России и Белоруссии. При этом в Москве у нее нет ни одного отеля, зато имеется в собственности объект, в котором расположен офис. В нем можно было бы устроить гостиницу на 50 номеров, но тут уже включается «особая» столичная математика. «Я подсчитал: выгоднее сдавать площади в аренду и не иметь рисков, связанных с гостиничным бизнесом», — говорит Дмитрий Златкин.

Лидер по номерному фонду среди российских гостиничных сетей — Azimut Hotels Company. Среди зарубежных, работающих в России и СНГ, — Rezidor Hotel Group (бренды Radisson, Park Inn Hotels). Компании идут почти вровень, располагая фондом примерно по 8,5 тыс. номеров. «Азимут» в этом году ускорился и догнал по этому показателю конкурента, подписав договор на управление гостиничными объектами в Сочи. Номерной фонд AMAKS — 5,5 тыс., но это совсем другая история: все объекты у сети — в собственности. Azimut Hotels Company стартовала в индустрии гостеприимства со скупки пула гостиничной недвижимости в начале двухтысячных. Основатель компании — предприниматель Александр Клячин (владеет московской гостиницей «Метрополь» и контрольным пакетом системного интегратора R-Style).

До последнего времени зарубежные и российские отельные цепочки в нашей стране между собой впрямую не конкурировали за объекты и постояльцев, поскольку находятся в разных категориях. И все же конкуренция явно «вызревает». В целом международные компании пока занимают менее 20% российского рынка, говорит Александр Лесник (HCDG) . Однако эксперты ожидают, что их присутствие будет быстро нарастать. Основные их активы сейчас находятся в Москве (более половины номерного фонда), но натиск на регионы — дело ближайшего будущего. По прогнозу KMPG, в Сочи доля отелей, входящих в международные сети, вырастет к 2018 году с 3 до 9%, в Нижнем Новгороде — с 1 до 3%. К 2018-му, как ожидают аналитики KMPG, в управлении международных операторов будет 215 гостиниц в России на 46 922 номеров (сегодня — 89 отелей на 22 107 номеров).

Одна из причин быстрого роста российских отельных сетей — их всеядность. Они, как правило, менее зарубежных конкурентов требовательны к объектам размещения, которые покупают или берут в управление, а также к условиям сотрудничества с владельцами недвижимости. У этого завидного «аппетита», присущего любому молодому организму, есть оборотная сторона: гостиницы, собираемые в одну сеть, слишком разношерстны, управление и сервис в них сложнее стандартизировать. «По-хорошему, ни одна российская сеть еще не имеет полноценной системы стандартов, — говорит Станислав Ивашкевич, заместитель директора по развитию индустрии гостеприимства компании CBRE. — Для большинства наших компаний в этом бизнесе все-таки первично владение недвижимостью, а соблюдение стандартов — вторично. А у западных — наоборот, приоритет в соблюдении стандартов сервиса и безопасности».

По мере развития сети основатель Heliopark Group Александр Гусаков достиг поставленной с самого начала цели: лишь управлять отелями, а не владеть ими на правах собственности. В регионах у гостиниц, построенных в советское время (а такие обычно занимают 70–80% местного рынка), как правило, мало шансов начать работать под известным западным брендом. «Западные компании, например, могут требовать, чтобы номера в соответствии с их сетевыми стандартами имели площадь не менее 24 кв. метров, а в старых наших гостиницах обычно 12 «квадратов», — говорит Александр Лесник . — Часто объект таков, что его легче снести, чем реконструировать под этот стандарт». Наши отельеры, между тем, во многом готовы закрывать глаза на «несовершенство» объекта, говорит Александр Гусаков (Heliopark Group). И даже работать за меньшее вознаграждение (8–12% от чистой прибыли), как утверждают некоторые игроки. Отели «Азимута» разные с точки зрения характеристик зданий, так как построены по разным проектам, говорят участники рынка. В таком случае невозможно полностью унифицировать технические требования. Поэтому компания автоматизировала прежде всего стандарты обслуживания, чтобы клиенты могли получать одинаковый набор услуг и уровень сервиса. Компания унифицировала меню завтраков, оборудование спального места и места для работы за компьютером, потому что отели «Азимут» ориентированы на деловых туристов. Компанию AMAKS долгое время упрекали в том, что у нее нет единой системы управления. «Это было раньше, — отмахивается Дмитрий Златкин. — Тогда у нас в разных отелях имелась своя система автоматизации. Сейчас мы перешли на единый стандарт и можем из центрального офиса в Москве, например, фиксировать, что в номере одного из наших отелей открылась дверь, или где номер продан, а где — нет». Во многих российских городах гостиничный рынок пока еще готов прощать ошибки неэффективных менеджеров — в первую очередь из-за невысокой конкуренции и потому, что новых объектов размещения вводится в строй очень мало. И это совсем не на руку управляющим компаниям, которые предлагают услуги профессионального отельного менеджмента. Не редкость, когда собственники объекта не хотят пускать в свой бизнес посторонних управленцев и ставят знакомых и родственников руководить гостиницей, говорит Александр Лесник (HCDG) . По его словам, ситуация все же меняется: «Нам уже было несколько звонков из банков, которые владеют объектами на горнолыжных курортах. Они видят, что «родственный менеджмент» не срабатывает, и просят предложить им несколько профессиональных управляющих компаний, чтобы объект начал функционировать». Управлять объектом, не владея им, — бизнес хороший, но в России хлопотный. В том числе и с точки зрения выстраивания юридических отношений с собственником. Договоры управления в российских реалиях легко расторгаются, а для того, чтобы наладить бизнес, оператору требуется время. «В первые полгода я делаю всю самую важную работу — создаю команду, выстраиваю процессы, — говорит Дмитрий Златкин (AMAKS), — а собственник вдруг берет и расторгает договор! У нас был неприятный опыт управления гостиницей в Ставрополе: там мы не сработались с собственником и ушли через два месяца». Преимущества от вхождения одиночной гостиницы в сеть (рост продаж за счет узнаваемости марки, экономия на закупках и т. д.) в России пока тоже неочевидны, в отличие от западного рынка, где такой объект имеет мало шансов на выживание. «Рынок управляющих компаний появляется тогда, когда гостиницу не топором рубят, а делают под микроскопом», — шутит Екатерина Гаранина. К тому же на рынке становится тесновато от управляющих компаний — при неизменном количестве объектов. «Государство никак не стимулирует строительство гостиниц, — говорит Александр Лесник . — А инвесторы не хотят входить в подобные проекты, ведь срок их окупаемости — 8–10 лет, в то время как только стройка займет три года. Процесс тормозится из-за отсутствия свободных денег, а брать кредиты под 20–30% под строительство гостиницы не выгодно». Даже «Азимут», по мнению участников рынка, обладающий немалыми финансовыми ресурсами, почти не строит новых объектов, занимаясь только редевелопментом.

К началу кризиса 2008 года первый этап освоения отельной целины в России можно было считать законченным. Уже в 2007-м стало понятно, что зачастую выгоднее покупать гостиничную недвижимость в странах СНГ, в отдельных случаях — даже в Западной Европе. Так что для российских игроков, делавших ставку на приобретение активов, международные амбиции стали вполне резонными. Этой конъюнктурой первой воспользовалась сеть «Азимут», выйдя на рынок Германии и Австрии. «Гелиопарк» тоже начал операции за рубежом — взял под управление отель в Баден-Бадене, рассчитывая обеспечить его загрузку в том числе и за счет российских туристов, которые знакомы с брендом. «Сетевой эффект», как утверждает Александр Гусаков, действует: у их баден-баденской гостиницы загрузка в среднем на 10% выше, чем у соседних. Сейчас Гусаков планирует начать работать и в других странах — Испании и Финляндии. «Мы идем туда, потому что можем привести за собой российских клиентов», — объясняет предприниматель. Отельный бизнес за рубежом совсем другой — и по доходности, и по бизнес-моделям. Перспектива ждать 20 лет окупаемости там никого не пугает, на рентабельность в размере 15% годовых и больше (как в России) никто даже не рассчитывает. «Я встречался с западными экспертами, они сказали мне, что все пятизвездочные отели Вены на протяжении последних пяти лет не приносят прибыли, — говорит Дмитрий Златкин из AMAKS, который отелей за рубежом еще не покупал, но приценивался. — Это все равно что владеть изысканной картиной: сама по себе она не просит денег, зато с течением времени растет в цене». Пока более перспективным для своей компании он считает расти на постсоветском пространстве: все-таки 250 млн человек — это вполне достаточный рынок даже для амбициозного игрока. Как может отразиться на отрасли новый — «ползучий» — кризис, который надвигается на российскую экономику? Дмитрий Златкин говорит, что его приближение заметно по спаду деловой активности в стране; применительно к отельному бизнесу это выражается в снижении числа бронирований. Впрочем, и в этом можно найти определенный повод для оптимизма: неэффективные собственники гостиниц не справятся с управлением — и на рынке появится больше объектов, которым потребуются профессиональные управленцы!

Автор: Вера Колерова, 18 ноября 2013, Бизнес Журнал.

Оригинал статьи:

http://www.computerra.ru/business/57978/skovannyie-tsepyu/